「審査員に指摘されるとウレシイですか？ マジ？」
アイソス2010年10月号の特集記事に掲載される審査員・立花祐一 (偽名)氏の執筆原稿に出てくる「魅惑のコメント」の中の１つ。
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アイソス2010年10月号の特集記事に掲載される審査員・立花祐一 (偽名)氏の執筆原稿に出てくる「魅惑のコメント」の中の１つ。
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1993年11月17日に実施した久米均さんへのインタビュー記事の連載最終回（第4回）。今回は、顧客による供給者への第二者監査とISO 9001による第三者審査との関係がテーマである。当時は「供給者の品質システムの監査については、顧客自らが監査する第二者監査を、できる範囲内でISO 9001による第三者審査へ移行して欲しい」というJABトップからの強い要請が産業界に伝えられていた。なお、この頃は仕様書がISO 9001/9002/9003の3種類ある1987年版の時代である。
ISO 9001が監査スタイルのベースになり
二者監査の数が減っていく
質問：現状では、独自に供給者監査をしている購入者がたくさんあります。供給者側がISO 9001の審査登録をしていてもです。「この規格だけでは甘い」というわけです。すると、供給者においては、従来から行われていた購入者側の監査に加え、ISO 9001の審査が加わり、コストが二重にかかることになります。これは困ったことではないでしょうか。
久米：例えば、最初に取引を始める時は、やはり自分で取引先を見ないとね。それこそperformanceの問題もあるし、どういう設備で、どういうふうに作っているかは、自分で行って調べてみなくては分かりません。最初の評価というのは、まず相手の工場を見に行くことです。これは、ISO 9001の審査ではダメなんです。あるいは、相手が不適合を出した時ですね。これもおそらく、ISO 9001の審査ではダメでしょう。購入者側では「あそこの工場はいったいどのような品質管理をやっているのか見に行って監査しよう」ということになります。ですが、このような特定の状況以外の場合で、技術的にも相手のレベルがよく分かっていて、一応信用もでき、わざわざ自分で見に行く必要もない時は、ISO 9001の審査で供給者の品質システムの維持を確認するということになるでしょう。ですから、ISO 9001による審査登録制度を導入したからといって、第二者（購入者）の監査がなくなるとは思えない。
質問：二通りの審査が、このまま続くわけですね。
久米：ビッグスリーの場合も、「品質改善」なんていう、ISO 9001規格にない要件を取引先企業向けの品質管理要求事項（QS-9000）を出してきています。「品質改善については、ISO 9001の審査ではできないので、自分たちでやる」と言っているわけです。ただ、審査の基盤はISO 9001規格になっています。また、ビッグスリーが３社共通の１つの規格を作ったことはすごいことで、これはISO効果かもしれない。３社を相手にしていた供給者側からすれば、今まで３回監査を受けていたのが、共通部分に関しては１回で済むのです。だから、第二者による監査が厳密にISO 9001の審査に置き換わることはあり得ないけれども、一般的には（二者監査の）数は減るんじゃないか。ビッグスリーの場合のようにね。それに、監査スタイルがISO 9001規格一本に定着してくるでしょう。お客さんから別の要求があれば、それはそれでプラス・アルファする形で用意しなければならないが、そのほかはすべて、ISO 9001規格で共通になっていく。そういうメリットが出てくるでしょう。▼（この連載はこれで終了です）
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ISO 9001が監査スタイルのベースになり
二者監査の数が減っていく
質問：現状では、独自に供給者監査をしている購入者がたくさんあります。供給者側がISO 9001の審査登録をしていてもです。「この規格だけでは甘い」というわけです。すると、供給者においては、従来から行われていた購入者側の監査に加え、ISO 9001の審査が加わり、コストが二重にかかることになります。これは困ったことではないでしょうか。
久米：例えば、最初に取引を始める時は、やはり自分で取引先を見ないとね。それこそperformanceの問題もあるし、どういう設備で、どういうふうに作っているかは、自分で行って調べてみなくては分かりません。最初の評価というのは、まず相手の工場を見に行くことです。これは、ISO 9001の審査ではダメなんです。あるいは、相手が不適合を出した時ですね。これもおそらく、ISO 9001の審査ではダメでしょう。購入者側では「あそこの工場はいったいどのような品質管理をやっているのか見に行って監査しよう」ということになります。ですが、このような特定の状況以外の場合で、技術的にも相手のレベルがよく分かっていて、一応信用もでき、わざわざ自分で見に行く必要もない時は、ISO 9001の審査で供給者の品質システムの維持を確認するということになるでしょう。ですから、ISO 9001による審査登録制度を導入したからといって、第二者（購入者）の監査がなくなるとは思えない。
質問：二通りの審査が、このまま続くわけですね。
久米：ビッグスリーの場合も、「品質改善」なんていう、ISO 9001規格にない要件を取引先企業向けの品質管理要求事項（QS-9000）を出してきています。「品質改善については、ISO 9001の審査ではできないので、自分たちでやる」と言っているわけです。ただ、審査の基盤はISO 9001規格になっています。また、ビッグスリーが３社共通の１つの規格を作ったことはすごいことで、これはISO効果かもしれない。３社を相手にしていた供給者側からすれば、今まで３回監査を受けていたのが、共通部分に関しては１回で済むのです。だから、第二者による監査が厳密にISO 9001の審査に置き換わることはあり得ないけれども、一般的には（二者監査の）数は減るんじゃないか。ビッグスリーの場合のようにね。それに、監査スタイルがISO 9001規格一本に定着してくるでしょう。お客さんから別の要求があれば、それはそれでプラス・アルファする形で用意しなければならないが、そのほかはすべて、ISO 9001規格で共通になっていく。そういうメリットが出てくるでしょう。▼（この連載はこれで終了です）
審査道無風流主催の第13回是正処置ワークショップ（ＷＳ）に久しぶりに参加。今回は主に「監査所見の評価研究」について議論された。題材は、え゛...iso??さんが自組織の内部監査の所見に対する評価表。これをもとに、ほぼ終日議論を行った。参加者は家元さん、師範さん、え゛...iso??さん、しょうさん、中尾の５人。
え゛...iso??さんのところの内部監査は、毎年7月にＰ（Plan）、10月にD(Do)、2月にＡ（Act）焦点を当てて実施している。今回の題材となった監査所見の評価表は、7月に実施されたPlan監査で内部監査員が示した監査証拠とコメントに対し、監査事務局が自組織の評価基準に基づいて点数評価を行った一覧と、被監査部署からの監査所見に対する意見・要望や、監査事務局からのアドバイス・コメントも併せて掲載している。
評価項目の中でユニークなのは「チャレンジ項目（問題事象の発見にとどまらず、問題をＰＤＣＡの流れの中でとらえているか、など）」。さすがにこの項目で「良」（良・可･不可の３段階評価）の評価はなく、「可」が２件のみ（評価対象96件中）だったが、このようなことができる内部監査はすごいと思う。
議論の中で印象に残った会話。
家元さん：「え゛...iso??さんの組織は、"要するにできたのか・できなかったのか"という『マルバツ文化』が強いと感じていたので、、従業員がどのようにして心の安らぎを得られるのかと思っていたが、このような段階的なプロセス評価では従業員の気持ちも変わってくるのでは」
え゛...iso??さん：「従業員の監査では『未達成』という結果を咎めるのではなく、目標が達成のためのプログラムに具体化されているか、そのプログラムが計画通り実施されているかという『プロセス』を、監査員と一緒に考えるのだというように従業員に受けとめてもらえると楽になると思う。目標レベルでの必要性は分かっていると思うが、それを具体化するプロセスについては理解していない場合がある。だから、監査の時に、どこのプロセスが問題になっているかを一緒に見ていけるといい」
師範さん：「監査で個々の現象をバラバラで見ていても、それをプロセスとして組み上げていかなければならない。最終的にプロセス監査の報告書ができていることが重要だ」
ここでプロセス監査のためのツールの話題として、AIAGのガイダンスマニュアルに記載されている、プロセスアプローチ、タートルモデル、オクトパスモデルを提示しながら、家元さんが解説。特に最近、やたら単行本や雑誌に掲載されるタートルモデルに対して、批判的な意見が出る。
師範さん：「タートルモデルは内容をよく理解しないまま、使用されている場合が多い。監査の準備段階として使うには、いいツールだと思うのだが」
え゛...iso??さん：「優れたモデルだとは思うが、我々の組織・事業の規模・状況や内部監査のレベルでは使いこなせない。また、一般論になるが、このような『モデル』を導入することで、モデルを使うこと自体が目標となる危険性があるように思う」
ここで、話がISO 10002（苦情対応マネジメントシステム規格）に飛ぶ。家元さんが最近ISO 10002のプライベート認証の案件が増えていると報告。え゛...iso??さんは、うちとしてはISO対応レベルの仕組みは構築しておきたいが、認証を取ろうとは思わない、認証を取得するのは、組織の側に、ISO 10002レベルの顧客苦情対応は実施できているということの保証を得るという「保険」の意味があるのかもしれないと述べ、「そういえば、ある消費者団体が企業対応を調べるアンケート調査を行っており、そのアンケート項目の中に『ISO 10002対応をしているか？』というのがあった」と述べた。
家元さんが雑談ついでに、クライスラーが６月に発行したサプライヤー向けの要求事項の文書には、ISO 14001ベースの固有要求事項が付加されていると報告（Chrysler-specific requirements for ISO 14001）。午前の部はここで終了。
午後の最初の話題は、仕事に対する姿勢の問題。
家元さん：「例えば、マネジメントシステムを構築する場合、あれこれの本の解説や他の組織の実践をそのまま引っ張ってくるタイプ（一方的に教わろうとするタイプ）の人と、そうではなくて自分で問題を考えて、そこから発展させようとするタイプの人がいる」
え゛...iso??さん：「システムの形式を整えるのが『仕事』なのか、そのシステムで成果をあげるのが『仕事』なのか、という発想の違いがあるように思う。目標型のマネジメントの場合、どのような『美しい』システムを構築しようが、そのことで目標を達成できなければ何の価値もない。しかし、目標達成を支援するリスクマネジメントの場合、その仕組みを作ったことで免罪されている文化がある。例えば、現在事業継続マネジメントシステムを構築中だが、『大地震が発生することはよもやあるまい』というのが事務局の本音だったりする。また、万が一地震が発生しても『想定外の大きさでした』で許してもらえるだろうなどという甘えもある。このような中でプロセスやシステム構築が自己目的化することの弊害は大きいと思う。しかし、一方で、成果をあげることのみでプロセス・システムを考慮しない『偏った目標志向』も問題であり、組織には、目標型マネジメント（よいことをする仕事）とリスクマネジメント（悪いことを防ぐ仕事）の双方が必要ではないか。人間もそう。リーダー型のタイプとスタッフ型のタイプがある。その両方を兼ね備えているほうが、もちろんいいのだが」
師範さん：「あなたの場合は、どうだったのか」
え゛...iso??さん：「ISO 14001に取り組む時に、他社がやっているからとか、とにかく認証が欲しいからとかではなくて、ISOを使って環境活動をやると、顧客や従業員にとってこれだけいいことがある ・・・ そんなシステムをつくることを励みにしてやろうと自分なりに『目標』を設定した。目的・目標を明確にして、そのためにISOをツールとして使っていこうという意志がないと、使えないと思う」
師範さん：「私が工場にいた頃は、それまでのＱＭＳがまったく役に立たないと思っていたので、自分がQMSを担当するようになってからは、まず『実際に使えるものにしよう』と考えた。規格を理解し、やれているところとやれていないところを照らし合わせるというギャップ分析をやった」
え"...iso??さん：「要は、課題とどう向き合うかだと思う。上から構築するよう指示されたから構築するという向き合い方なのか、システムを使って会社をよくしたい、現場を楽にしたいという視点でシステムを見るのか」
師範さん：「自分で課題を拾ってくる。すると、すぐに次の課題も見つかる」
ようやくここで本論に戻る。WSのメインメンバーである道友さんが今回は欠席のため議論ができなかったのだが、道友さんが掲げている次のテーマとして「是正処置のぐっど・えぎざんぷるとは？ 良い是正処置の事例から成功のポイントを抽出する」というのがある。そこで、家元さんが、え゛...iso??さんに「ぐっど・えぐざんぷる」として、今回の所見の評価システムを生かした「是正処置の評価システム」を構築・運用することを提案。「是正力を強化し、再発防止ができる組織にするというのは、当社の経営テーマでもあるので、やってみたい」と快諾。ここで言う「是正処置の評価システム」とは、以下の是正処置プロセスについて、ちゃんとできているかをレビューするもの。ただし、所見の評価システムは成果物としての所見の「製品検査」であるが、是正処置評価システムは是正処置プロセスの評価システムでもあるため、工夫が必要となる。
【是正処置プロセス】
1.問題の発生
2.問題の把握、認識
3.是正処置の必要性の評価
再発の可能性、影響、対策費用の見積もり
4.発生状況の調査
手順、想定の内・外
5.原因の究明
発生原因6.再発対策
流出原因
対策案の検討と選択7.再発防止効果、費用対効果
え゛...iso??さんのところの監査所見の評価表は、マネージャーからも評価されているという。
え゛...iso??さん：「事務局の顧客（事務局が構築・維持するシステムの顧客）はマネージャーだ。事務局は現場に対して、『あれやってください。これやってください』とセールスはするが、マーケティングをしていない場合が多い。事務局は味方を増やさなければならない。味方を増やすためには、相手に関心を持つことが必要になる」
師範：「自分が相手に関心を持つと、相手も自分に関心をもってくれる」
え゛...iso??さん：「味方を増やす努力もしていないのに、『トップがわかってくれない』とか言っているうちはダメですね」
ここで、遠方から来ておられる、え゛...iso??さんはお帰りに。事務局論は継続論議。
中尾：「アイソスでこの間、『三代目事務局の時代』という特集をやって、多くの事務局の方に寄稿してもらったが、先代事務局に対する評価が非常に低い原稿が散見された」
師範：「認証を取るために取り組んだ事務局が多かったからでは？ 私もＡ級戦犯なんて言い方してるけど（笑）」
しょう：「私は、事務局は最終的にはいらないと思う。長年事務局をやっている人は、みんな最終的には自分が過去に作ったシステムは壊して変えたいと思っているのではないか。ただ、実際にはなかなかそれができない。現場では、『今のままでいい』という気持ちが強いからだ」
師範：「いそいそフォーラムで長年事務局をやっている人は、みんなそう思っているのではないか。ただ、事務局がなくなっても、規格が分かる人が組織に１人は必要。それは管理責任者がやればいい。日本では管理責任者は単なるお飾りになっている」
このあとは、ビールを飲みながらの懇親会モード。なので、覚えていない。
1993年11月17日に実施した久米均さんへのインタビュー記事の連載第３回目。今回は国際的な相互承認の問題について。ポイントは「購入者が審査をどう評価するか」である。国際的な制度づくりのむずかしさが予見されている。
国際的な相互承認をいかに進めるべきか
質問 ISO 9000規格による審査登録制度において、国際的な相互承認に向けた動きが活発に行われていると聞いています。
久米 国際的な相互承認は、認定機関レベルで、かつピア・エヴァリュエーション（peer evaluation）の方式で行うということです。
質問 この結論について、どう思いますか。
久米 こういう方法しかないでしょう。もう１つの方法として、ISOが何も関与しないで、審査登録機関の間で自由に相互承認をやるという方法があります。そうすると、力のあるところがお互いに相互承認の協定を結んでいくでしょう。私は最初のころ、そういう方法を想定していたので、当時のJMI（現在のJQA）には、さんざん発破をかけました。国内もいいけど、国際的な動きもやって欲しいとね。実際、森田允史さん（取材当時はJQA理事、現在はJ-VAC代表取締役）はよくやってくれました。
質問 今後は、認定機関どうしの相互承認が広まるのでしょうか、それとも審査登録機関どうしの相互承認が力をつけてくるでしょうか。
久米 実際は審査登録機関どうしのほうかもしれない。ピア・エヴァリュエーションでやって、本当のことがわかるという問題があってね、購入者が「△△審査登録機関でなければだめだ」と言い出さないとも限らない。「あそこじゃ、だめだ。ここのを受けろ」ってね。そうすると、いくらISOやIAF（認定機関の国際的なフォーラム）で相互承認をしているからといっても、購入者のほうでは「あそこはだめだ」と言い出したら、それでつぶれてしまうわけです。
質問 認定機関どうしのピア・エヴァリュエーションを購入者がどう評価するかですね。
久米 国際的にやるなら認定機関どうしのピア・エヴァリュエーションという形でやらざるを得ない。というのは、審査登録機関は世界で500ほどありますから、とても１対１でなんてできない。ただ、そのようにピア・エヴァリュエーションでやって果たして効果があるのかどうかは、よく分からない。購入者の中には、「そんなものはだめだ」と言い出すところもあるかもしれない。事実、アメリカのビッグ・スリーは、ISO ９０００規格にプラス・アルファを付けて、「自分たちが認めた審査でなければだめだ」と言っています。それはそれで私は１つの見識だと思います。ISOからすると面白くないかもしれないが、購入者からすると、当然だという気がしないでもない。自分が知らない審査登録機関が審査したものを、どこまで信用できるでしょうか。ただ、みんながこのようにやり出すと、この制度はつぶれてしまいます。▼
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国際的な相互承認をいかに進めるべきか
質問 ISO 9000規格による審査登録制度において、国際的な相互承認に向けた動きが活発に行われていると聞いています。
久米 国際的な相互承認は、認定機関レベルで、かつピア・エヴァリュエーション（peer evaluation）の方式で行うということです。
質問 この結論について、どう思いますか。
久米 こういう方法しかないでしょう。もう１つの方法として、ISOが何も関与しないで、審査登録機関の間で自由に相互承認をやるという方法があります。そうすると、力のあるところがお互いに相互承認の協定を結んでいくでしょう。私は最初のころ、そういう方法を想定していたので、当時のJMI（現在のJQA）には、さんざん発破をかけました。国内もいいけど、国際的な動きもやって欲しいとね。実際、森田允史さん（取材当時はJQA理事、現在はJ-VAC代表取締役）はよくやってくれました。
質問 今後は、認定機関どうしの相互承認が広まるのでしょうか、それとも審査登録機関どうしの相互承認が力をつけてくるでしょうか。
久米 実際は審査登録機関どうしのほうかもしれない。ピア・エヴァリュエーションでやって、本当のことがわかるという問題があってね、購入者が「△△審査登録機関でなければだめだ」と言い出さないとも限らない。「あそこじゃ、だめだ。ここのを受けろ」ってね。そうすると、いくらISOやIAF（認定機関の国際的なフォーラム）で相互承認をしているからといっても、購入者のほうでは「あそこはだめだ」と言い出したら、それでつぶれてしまうわけです。
質問 認定機関どうしのピア・エヴァリュエーションを購入者がどう評価するかですね。
久米 国際的にやるなら認定機関どうしのピア・エヴァリュエーションという形でやらざるを得ない。というのは、審査登録機関は世界で500ほどありますから、とても１対１でなんてできない。ただ、そのようにピア・エヴァリュエーションでやって果たして効果があるのかどうかは、よく分からない。購入者の中には、「そんなものはだめだ」と言い出すところもあるかもしれない。事実、アメリカのビッグ・スリーは、ISO ９０００規格にプラス・アルファを付けて、「自分たちが認めた審査でなければだめだ」と言っています。それはそれで私は１つの見識だと思います。ISOからすると面白くないかもしれないが、購入者からすると、当然だという気がしないでもない。自分が知らない審査登録機関が審査したものを、どこまで信用できるでしょうか。ただ、みんながこのようにやり出すと、この制度はつぶれてしまいます。▼
前回に続いて、1993年11月17日に実施した久米均さんへのインタビュー記事の抜粋を掲載。本稿で久米さんは、日本企業のグローバル化に焦点を当てている。人間的なつながりだけでやってきた日本の経営システムは海外では通用しない。となると、どうしてもISO 9000のような論理的な規格が必要になってくる......
ISOのような論理的な規格でないと
海外では通用しない
質問 ISO 9000規格はすでに世界50数カ国に翻訳され、企業の審査登録も急ピッチで進んでいます。これだけ短期間でグローバルに普及した規格も、ちょっとないのではありませんか。このような現象の要因は何でしょうか。
久米 それは２つあると思います。１つは、品質が非常に重要であることをみんなが分かってきたからです。モノが豊かになってくると、みんな良いモノを欲しがる、良いモノを作ることができる企業は利益が出る、そこで、品質が非常に重要視されるようになってきた。欧米は日本の発展に対し、その要素の１つに高品質があることに注目した。また、ASEANや開発途上国は日本の発展を見て、品質が非常に大事であることを理解するようになった。そういうベースがあって、ISO 9000シリーズが出てきたのだと思います。それともう１つは、欧州の経済統合です。これが直接の引き金です。日本なんかどちらかというと、欧州に輸出できなくなると一喝され、仕方なしにやっているわけです。だから日本の企業でも、日本の審査登録機関ではダメで、欧州の審査登録機関の審査を受けないと通用しないと言っているところもある。これが事実になると非常にまずい。まさにこれは「非関税障壁」になってしまう。これからが第２ラウンドです。国際的な相互承認をやっていかなければならない。
質問 ISO 9000規格は、日本の企業がとちらかというと苦手な、文書化の作業を要求します。これは日本の経営システムにこれまで欠けていた要素を補うという意味で、普及を促す要因になるのではないでしょうか。例えば、「終身雇用」の問題。終身雇用ゆえに、人に頼ったシステムになってしまい、その人がいないと誰もその仕事ができない。今、不況ということもあって日本の終身雇用制がぐらついています。いつまでもこの制度を保つことはできないとすれば、日本もそれに対応して社員の役割と権限を明らかにし、一人一人のやるべき仕事を文書化して、マニュアルに従えば誰でもその仕事ができるようにしておく必要がある。それはISO 9000規格の領分だと思うのですが。
久米 むしろね、私はもっと重要な問題があると思う。日本人だけの企業というのはだんだん減ってくる。日本の企業はグローバルになっていくる。私は、1993年5月にマレーシアのクアラルンプールで開催されたPASCに出席した時、まる１日、当地の日本企業を見て回ったのです。その時、日本企業の進出の激しさに驚きました。クアラルンプール付近だけで、日本からの進出工場が1,000近くもあるんです。大手の企業では事業所だけで10カ所以上もあるところがあります。ということは、もうそこでものを作っているんですよ、本当に。海外で作れるものだけを持って行って、作るのではなくてね。クアラルンプールだけでもそうなんです。他の地域を考えると極めて多くの日本企業が世界中に進出しているわけです。
つまり、企業自体がグローバルになってきているんですね。すると、人間的なつながりだけでやっていくという、今までの日本的な経営システムでは行き詰まるでしょう。そのためには、ISO 9000シリーズのような論理的な規格できちんとやらないと日本では通用するが海外では通用しなくなる。そういうことを、私はクアラルンプールの日本の工場を見て実感しました。おっしゃるように、日本全体の雇用形態は変わってくるでしょう。これは経済的な必然性なんでしょうね。しかし私は、本当は、終身雇用というものは、できれば温存しておいたほうがいいと思っています。
質問 どうしてですか。
久米 やっぱり、仕事をよく知っている人が一生懸命やれば、効率が高いですよ。もちろん、終身雇用でぬるま湯に浸っているということじゃあ、まずいけど。そうでなければ大変効率が良い。しかし、これが温存できるかといえば、むずかしい。ただ、私の知っている欧米の優良企業は終身雇用的ですよ。AT&T社、ヒューレット・パッカード社、コダック社、デュポン社など、みんなそうです。私の理解では、いい企業というのは終身雇用的ですね。▼
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ISOのような論理的な規格でないと
海外では通用しない
質問 ISO 9000規格はすでに世界50数カ国に翻訳され、企業の審査登録も急ピッチで進んでいます。これだけ短期間でグローバルに普及した規格も、ちょっとないのではありませんか。このような現象の要因は何でしょうか。
久米 それは２つあると思います。１つは、品質が非常に重要であることをみんなが分かってきたからです。モノが豊かになってくると、みんな良いモノを欲しがる、良いモノを作ることができる企業は利益が出る、そこで、品質が非常に重要視されるようになってきた。欧米は日本の発展に対し、その要素の１つに高品質があることに注目した。また、ASEANや開発途上国は日本の発展を見て、品質が非常に大事であることを理解するようになった。そういうベースがあって、ISO 9000シリーズが出てきたのだと思います。それともう１つは、欧州の経済統合です。これが直接の引き金です。日本なんかどちらかというと、欧州に輸出できなくなると一喝され、仕方なしにやっているわけです。だから日本の企業でも、日本の審査登録機関ではダメで、欧州の審査登録機関の審査を受けないと通用しないと言っているところもある。これが事実になると非常にまずい。まさにこれは「非関税障壁」になってしまう。これからが第２ラウンドです。国際的な相互承認をやっていかなければならない。
質問 ISO 9000規格は、日本の企業がとちらかというと苦手な、文書化の作業を要求します。これは日本の経営システムにこれまで欠けていた要素を補うという意味で、普及を促す要因になるのではないでしょうか。例えば、「終身雇用」の問題。終身雇用ゆえに、人に頼ったシステムになってしまい、その人がいないと誰もその仕事ができない。今、不況ということもあって日本の終身雇用制がぐらついています。いつまでもこの制度を保つことはできないとすれば、日本もそれに対応して社員の役割と権限を明らかにし、一人一人のやるべき仕事を文書化して、マニュアルに従えば誰でもその仕事ができるようにしておく必要がある。それはISO 9000規格の領分だと思うのですが。
久米 むしろね、私はもっと重要な問題があると思う。日本人だけの企業というのはだんだん減ってくる。日本の企業はグローバルになっていくる。私は、1993年5月にマレーシアのクアラルンプールで開催されたPASCに出席した時、まる１日、当地の日本企業を見て回ったのです。その時、日本企業の進出の激しさに驚きました。クアラルンプール付近だけで、日本からの進出工場が1,000近くもあるんです。大手の企業では事業所だけで10カ所以上もあるところがあります。ということは、もうそこでものを作っているんですよ、本当に。海外で作れるものだけを持って行って、作るのではなくてね。クアラルンプールだけでもそうなんです。他の地域を考えると極めて多くの日本企業が世界中に進出しているわけです。
つまり、企業自体がグローバルになってきているんですね。すると、人間的なつながりだけでやっていくという、今までの日本的な経営システムでは行き詰まるでしょう。そのためには、ISO 9000シリーズのような論理的な規格できちんとやらないと日本では通用するが海外では通用しなくなる。そういうことを、私はクアラルンプールの日本の工場を見て実感しました。おっしゃるように、日本全体の雇用形態は変わってくるでしょう。これは経済的な必然性なんでしょうね。しかし私は、本当は、終身雇用というものは、できれば温存しておいたほうがいいと思っています。
質問 どうしてですか。
久米 やっぱり、仕事をよく知っている人が一生懸命やれば、効率が高いですよ。もちろん、終身雇用でぬるま湯に浸っているということじゃあ、まずいけど。そうでなければ大変効率が良い。しかし、これが温存できるかといえば、むずかしい。ただ、私の知っている欧米の優良企業は終身雇用的ですよ。AT&T社、ヒューレット・パッカード社、コダック社、デュポン社など、みんなそうです。私の理解では、いい企業というのは終身雇用的ですね。▼
1993年11月17日、某新聞社の編集マンだった頃、当時東京大学の教授だった久米均さんにISO 9000の規格及び制度について話を聞いた。ちょうど同年11月1日に日本の認定機関としてJABが設立され、久米さんはその認定委員会委員長に就任したばかりだった。この時の取材記事を抜粋して何回に分けて紹介したいと思う。（写真は取材当時の久米さん：東大の久米研究室にて）
今回の久米さんの話の中に出てくる「諸刃の剣」「紙くず製造システム」「義務教育」といった言葉は、久米さんがISOの比喩として最初に使ったかどうかは分からないが、久米さんが使ったことでポビュラーになったことは確かである。
ISO 9000は「諸刃の剣」
質問 久米先生のISO 9000規格に対する評価はあまり高くないように思えます。1992年4月に東京で開催されたPACS（アジア地域の標準化会議）では「品質のベースは固有技術であり、その技術を改善するにはTQCが、そのシステムを維持するにはISO 9000規格が有効」と発言されていますし、また、1993年に発行された著書「品質による経営」（日科技連出版社）の中でも、ISO 9000規格について、「static（静的）で発展性に乏しい」「新しい品質システムの創造という観点からは限界がある」といったコメントをされています。ISO 9000規格は「維持」には向いているが、「発展」には向いていないということでしょうか。
久米 私は、ISO 9000規格を否定しているわけではないが、これだけで品質が良くなると思ったら間違いです。これだけではだめです。日本人は隣を見て、慌ててワーッと飛びつくところがあるが、第二次世界大戦から今まで営々と築いてきた日本の品質管理を放り出して、すぐに新しいものに飛びつくというのはまずいと思う。ISO 9000規格も一つの道具ですから、いかに上手にこのシステムを作り、使うかというところが大事なのです。これに、うーんとお金と人をかけたら、いい製品ができるかというと、そうじゃない。あくまでオーバーヘッド（間接経費）ですからね。間接というのは「諸刃の剣」なんです。上手にやれば非常にシャープだが、変なことをやるとラインのみんなが迷惑する。うっかりすると、「紙くず製造システム」になってしまう（笑）。
質問 「ISO 9000規格だけではだめ」という点を、もう少し説明していただけますか。
久米 私はデミング賞の審査を20数年前からやっていますが、これは大変勉強になります。企業の叡智がすべてそこに出てくるからです。ISO 9000規格の審査とデミング賞の審査の違いは、前者はまず規格があって、その規格通りにできているかどうかを審査しますから、受審するほうは比較的簡単なんです。試験問題があって、その中から出るんですから（笑）。ところが後者は博士論文試験のようなものです。何を書いてもいいんです。もちろん、評価の仕方も主観的な部分がある。しかし、すばらしい論文が出てきますね。企業の叡智が出てくる。私はそれを大切にしたいのです。ですから、ISO 9000規格は、まあ「常識」ですね。「義務教育」（笑）。これを目安にしてもっと自分たちに合った、もっと効果的なものを作らないとね。▼（取材日：1993年11月17日）
日本の大手審査機関である日本検査キューエイ株式会社（JICQA）の樋口宗之社長は、非JAB認定に対しては非常に手厳しい。おそらく国産審査機関の中で最右翼に位置する人物であろう。「UKAS（英国認定機関）やANAB（米国認定機関）は、いったい日本の企業のためにどれだけのことを考えて認定を出しているでしょうか？ やはり、UKASは英国の社会のために、ANABは米国の社会のために、というのがベースにあるはずです。当社は、日本のISO認証制度の健全な発展のために、JABの認定のもとで優等生であろうと思うのは、JABは日本の社会のために活動しておられると思うからです」（樋口社長）
＊詳細はアイソス10月号の「認証機関のトップに聞く」に掲載。
日本適合性認定協会（JAB）は8月5日、2010年6月末時点での国内マネジメントシステム認証組織件数の集計結果を発表した。この件数にはJABから認定されていない認証機関による認証組織件数も含まれている。JAB発表の一覧表では、JABから認定された機関順に並べられているが、本ブログでは認証件数の多い順に並べてある。この一覧表をPDFで欲しい方はこちらをクリック。
この一覧表は、最初がJAB認定の認証機関の分で、そのあとにJABから認定されていない認証機関の分が掲載されている。ただし、JAB認定の認証機関の件数だからといって、すべてがJAB認定の適合組織（認証書にJABのロゴマークが入っている組織）の件数であるとは限らない。
たとえば、ムーディー・インターナショナル サーティフィケーション株式会社は、一覧表では、QMS（ISO 9001）の認証件数が3,701件となっているが、現在のJAB適合のISO 9001の認証件数は32件である。つまり、残りの認証件数については他国の認定機関の適合組織件数ということになる。JABがここで発表している「JAB認定」というのは、あくまで「機関認定」であって、「JAB適合組織件数」のことではない。
JAB認定の認証機関による、JAB適合組織件数を知りたい方は、例えばQMSの場合はこちらをクリックすれば最新情報が入手できる。
この一覧表で使用されている用語の意味は下記の通り。
QMS: JIS Q 9001 (ISO 9001) 品質マネジメントシステム
EMS: JIS Q 14001 (ISO 14001) 環境マネジメントシステム
ISMS: JIS Q 27001 (ISO/IEC 27001) 情報セキュリティマネジメントシステム
FSMS: ISO 22000 食品安全マネジメントシステム
AS-QMS: JIS Q 9100 航空宇宙品質マネジメントシステム
TL-QMS: TL 9000 電気通信品質マネジメントシステム
MD-QMS: JIS Q 13485 (ISO 13485) 医療機器品質マネジメントシステム
本日付けで日本適合性認定協会（JAB）の新理事長に久米均さんが就任した。これまでJABの理事長といえば超大手企業会長で非ISO関係者が歴任していたが、ようやくISO認証制度の構築・運営に尽力して来られた人物に番が回ってきた。嬉しい限りだ。久米さんとはじめてお会いしたのは1993年11月17日。私がまだ某新聞社の編集マンだった頃だ。当時の日記にこう書いている。
「ついにやった！ ISO 9000シリーズにおける日本最高の権威＝東大・久米均教授のインタビューだ。久米教授は、少しもいばらない。気さくな人で、話す内容も平明で、かつユーモアのある比喩を連発する人だった。感動である」
ISO・標準関係のご経歴は下記の通り。
ＩＳＯ/TC１７６日本代表（１９８１〜２００１年）
日本工業標準調査会ＩＳＯ部会長（１９９１〜１９９６年）
日本品質管理学会会長（１９９４〜１９９５年）
日本適合性認定協会品質認定委員会委員長（１９９３〜２０００年）
安倍晋太郎さんが亡くなった年に、某メーカー主催の講演会で野末陳平さんの話を聴いたことがある。１時間ほどの講演だったが、ある言葉だけ、いまだに記憶に残っている。
「安倍さんがね、飯食ったあと、人前で自分の薬袋をテーブルに広げて、飲むようになったんだよ。これを、やっちゃあ、いけませんよ」
ISO審査を取材で立ち会うことがある。審査員は50〜60歳代の方々が多い。昼食を済ませると、おもむろに鞄から薬を出してきて、飲む。そういう場面を結構見る。昼食はたいてい、受審組織の方々と一緒に食べる。彼らは、審査員が薬を飲むのを、笑顔のままじっと見ている。
「これを、やっちゃあ、いけませんよ」
人前で薬を飲む人を見ると、この言葉を思い出す。
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「安倍さんがね、飯食ったあと、人前で自分の薬袋をテーブルに広げて、飲むようになったんだよ。これを、やっちゃあ、いけませんよ」
ISO審査を取材で立ち会うことがある。審査員は50〜60歳代の方々が多い。昼食を済ませると、おもむろに鞄から薬を出してきて、飲む。そういう場面を結構見る。昼食はたいてい、受審組織の方々と一緒に食べる。彼らは、審査員が薬を飲むのを、笑顔のままじっと見ている。
「これを、やっちゃあ、いけませんよ」
人前で薬を飲む人を見ると、この言葉を思い出す。
「なぜなぜ５回」と言えばトヨタ、「SSM」と言えばダイキン。個人的にはそう思っている。そのダイキン工業のSSMを陣頭指揮で引っ張ってきた岡田慎也さん（同社常務、空調生産本部副本部長、滋賀製作所長）が９月3日、日科技連主催のシンポで基調講演（東京会場）をする。聞かねば。
SSM（ストレス・ストレングス・モデル：不具合発生のメカニズムを未然防止に活用するための知識構造モデル）は、あるライン、ある製品、ある機能だけで導入して使うこともできるし、事業部、工場、さらに全社にまで展開して使うこともできる。前者の好例が日産自動車パワートレイン開発本部だ。部品の共通性が高く、設計検討の頻度が多い「締結・シール機能」に絞ってSSMを導入している。一方、後者の好例はダイキン工業滋賀製作所（ルームエアコン工場）だろう。この工場は、５年前にSSM開発者・田村泰彦さんに出会って以来、SSMに没頭している。最初は工場内の１チームに適用して始めたのだが、やがて商品関連全部門に導入することになり、ついに業務改革の柱としてSSMを位置付けるまでになった。
SSMの最大の特徴は、不具合情報を「原因→結果」の最小ユニットに分解し、それを必要な分だけ組み合わせて再利用するという仕組みにある。この最小ユニットをSSMでは「分節」と呼んでいるのだが、取り組み当初、ダイキン工業では分節の数を成果指標に掲げていた。つまり、分節数が増えると、社内で「えらい！」と評価されるわけである。これには訳がある。「分節数が100件を超えたあたりから、他の不具合モードとの関係が見え始めます。因果連鎖をどんどん書き出していくことができるようになり、取り組んでいる側がその効果と可能性に覚醒し、俄然やる気が起こってくるのです」（岡田さん）
100分節を超えるとサプライズが起きる。だから、どのチームも１００分節作れるまで頑張ろう。SSMが社内に馴染むまでは、これが指標になった。非常に分かりやすい定量目標である。
工場内のいろんなチームがこの目標に取り組んだ。原因→結果のつながりにやたら理屈を付けて議論ばかりしたがるチームは、100まで行くのに時間がかかる。すると、途中でだんだん気力がうせてくる。一方、とにかく100分節を達成することに邁進したチームは、すぐに100まで到達し、そこで覚醒を経験して、もっとSSMにはまるようになる。チームによって格差が出たそうだ。
こんな話を聞くと、学生時代を思い出す。「とにかく小説でもエッセイでもいいから、英語の単行本を１冊読み通してみろ」「この分厚い『チャート式 数学』の参考書を１冊全部やり通せ」とかを、学校の先生に言われたことはないだろうか。理屈はよく分からないが、実際最後までやり通してみると、急に視野が開けてその分野が分かるようになり、自分が賢くなったような気分になる。ある閾値を超えると効果が出る勉強法なのだろう。「100分節」は、ダイキン工業にとって、SSMの閾値だったのだ。
勉強と言えば、自分の勉強部屋などに、スローガンとか計画表とかを貼り付けて、自分を鼓舞させた経験はないだろうか。ダイキン工業では、SSM活動でこれをやっていた。チームごとに、方針や活動計画や分節数の進捗度合いなどを表やグラフなどにして「SSM活動板」と言われる掲示板に貼り出していた。これもヤル気をそそる手法だと思う。
このようなチームごとの取り組みは、いつまでもチームごとに分散したままではなかった。例えば、電気部品であるリモコンの筐体部分と、構造部品であるエアコンのグリルとは、部品としては異なるが、樹脂成形として共通の作業工程を持っているので、過去の不具合事例でも共通の要素を持っている。それらの要素は、SSMをやることによって構造化された知識として整理され、それが構造のための樹脂設計や部品の配置設計に反映されることになる。電気部品チームと構造部品チームのSSMがマージするわけである。
このように他部署と分節がつながり出すことを、ダイキン工業では「知識のジャンプ」と呼んでいる。このジャンプは、SSMを商品に関わる全部門に展開すれば、全社部門間でジャンプが起きる。さらに、海外売上比率が６割を占めている会社なのだから、SSMを日本にとどめず、英語を使って海外にも展開すべきだろう。そうすれば世界規模でジャンプが起きる。そんな議論が、私が取材した当時の2008年10月には行われていた。今のダイキン工業のSSMはどこまで進んでいるだろう？ 岡田さんの話が楽しみだ。
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SSM（ストレス・ストレングス・モデル：不具合発生のメカニズムを未然防止に活用するための知識構造モデル）は、あるライン、ある製品、ある機能だけで導入して使うこともできるし、事業部、工場、さらに全社にまで展開して使うこともできる。前者の好例が日産自動車パワートレイン開発本部だ。部品の共通性が高く、設計検討の頻度が多い「締結・シール機能」に絞ってSSMを導入している。一方、後者の好例はダイキン工業滋賀製作所（ルームエアコン工場）だろう。この工場は、５年前にSSM開発者・田村泰彦さんに出会って以来、SSMに没頭している。最初は工場内の１チームに適用して始めたのだが、やがて商品関連全部門に導入することになり、ついに業務改革の柱としてSSMを位置付けるまでになった。
SSMの最大の特徴は、不具合情報を「原因→結果」の最小ユニットに分解し、それを必要な分だけ組み合わせて再利用するという仕組みにある。この最小ユニットをSSMでは「分節」と呼んでいるのだが、取り組み当初、ダイキン工業では分節の数を成果指標に掲げていた。つまり、分節数が増えると、社内で「えらい！」と評価されるわけである。これには訳がある。「分節数が100件を超えたあたりから、他の不具合モードとの関係が見え始めます。因果連鎖をどんどん書き出していくことができるようになり、取り組んでいる側がその効果と可能性に覚醒し、俄然やる気が起こってくるのです」（岡田さん）
100分節を超えるとサプライズが起きる。だから、どのチームも１００分節作れるまで頑張ろう。SSMが社内に馴染むまでは、これが指標になった。非常に分かりやすい定量目標である。
工場内のいろんなチームがこの目標に取り組んだ。原因→結果のつながりにやたら理屈を付けて議論ばかりしたがるチームは、100まで行くのに時間がかかる。すると、途中でだんだん気力がうせてくる。一方、とにかく100分節を達成することに邁進したチームは、すぐに100まで到達し、そこで覚醒を経験して、もっとSSMにはまるようになる。チームによって格差が出たそうだ。
こんな話を聞くと、学生時代を思い出す。「とにかく小説でもエッセイでもいいから、英語の単行本を１冊読み通してみろ」「この分厚い『チャート式 数学』の参考書を１冊全部やり通せ」とかを、学校の先生に言われたことはないだろうか。理屈はよく分からないが、実際最後までやり通してみると、急に視野が開けてその分野が分かるようになり、自分が賢くなったような気分になる。ある閾値を超えると効果が出る勉強法なのだろう。「100分節」は、ダイキン工業にとって、SSMの閾値だったのだ。
勉強と言えば、自分の勉強部屋などに、スローガンとか計画表とかを貼り付けて、自分を鼓舞させた経験はないだろうか。ダイキン工業では、SSM活動でこれをやっていた。チームごとに、方針や活動計画や分節数の進捗度合いなどを表やグラフなどにして「SSM活動板」と言われる掲示板に貼り出していた。これもヤル気をそそる手法だと思う。
このようなチームごとの取り組みは、いつまでもチームごとに分散したままではなかった。例えば、電気部品であるリモコンの筐体部分と、構造部品であるエアコンのグリルとは、部品としては異なるが、樹脂成形として共通の作業工程を持っているので、過去の不具合事例でも共通の要素を持っている。それらの要素は、SSMをやることによって構造化された知識として整理され、それが構造のための樹脂設計や部品の配置設計に反映されることになる。電気部品チームと構造部品チームのSSMがマージするわけである。
このように他部署と分節がつながり出すことを、ダイキン工業では「知識のジャンプ」と呼んでいる。このジャンプは、SSMを商品に関わる全部門に展開すれば、全社部門間でジャンプが起きる。さらに、海外売上比率が６割を占めている会社なのだから、SSMを日本にとどめず、英語を使って海外にも展開すべきだろう。そうすれば世界規模でジャンプが起きる。そんな議論が、私が取材した当時の2008年10月には行われていた。今のダイキン工業のSSMはどこまで進んでいるだろう？ 岡田さんの話が楽しみだ。
日本科学技術連盟（日科技連）主催「第２回 知識構造化シンポジウム」が、9月3日（金）13:30～17:00、東京・日科技連本部で開催される。昨年10月に開催された第１回では、ISO 9000でお馴染みの飯塚悦功氏（東京大学特任教授）の基調講演とSSM（ストレス・ストレングス・モデル：不具合発生のメカニズムを未然防止に活用するための知識構造モデル）の開発者である田村泰彦氏（構造化知識研究所代表取締役）のSSMによる知識マネジメントの講義が前半を占め、後半は企業のSSM導入事例紹介という構成だったが、今回は事例紹介が主になっていて、より実践的な内容である。シンポのタイトルも「先行各社が明かすSSM実践の考え方とその成果」。
【アイソス日記読者・先着５名様を無料ご招待】
受付は終了しました。ご応募ありがとうございました。
当日の講演者とテーマは下記の通り。
◇基調講演：「SSMの推進によるものづくりの再構築」岡田慎也氏（ダイキン工業・執行役員）
◇特別解説：「SSM／構造化知識マネジメントの概要と最新動向」松坂ユタカ氏（構造化知識研究所・執行役員）
◇事例講演：「SSMを活用した設計ノウハウの再構築と実務適用」黒川隆之氏（日産自動車・パワートレイン開発本部）
◇事例講演：「知識の構造化によるナレッジ活用型設計環境の構築について」五十嵐和之氏（三菱電機エンジニアリング・技術推進部）
詳細は下記の日科技連のHPで。
http://www.juse.or.jp/tqm/50/
なお、上記講演者の中で、岡田氏と黒川氏はアイソス2009年2月号で事例紹介記事として、松坂氏は同2009年3月号でSSM解説記事の執筆者として、それぞれ紹介している。
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【アイソス日記読者・先着５名様を無料ご招待】
受付は終了しました。ご応募ありがとうございました。
当日の講演者とテーマは下記の通り。
◇基調講演：「SSMの推進によるものづくりの再構築」岡田慎也氏（ダイキン工業・執行役員）
◇特別解説：「SSM／構造化知識マネジメントの概要と最新動向」松坂ユタカ氏（構造化知識研究所・執行役員）
◇事例講演：「SSMを活用した設計ノウハウの再構築と実務適用」黒川隆之氏（日産自動車・パワートレイン開発本部）
◇事例講演：「知識の構造化によるナレッジ活用型設計環境の構築について」五十嵐和之氏（三菱電機エンジニアリング・技術推進部）
詳細は下記の日科技連のHPで。
http://www.juse.or.jp/tqm/50/
なお、上記講演者の中で、岡田氏と黒川氏はアイソス2009年2月号で事例紹介記事として、松坂氏は同2009年3月号でSSM解説記事の執筆者として、それぞれ紹介している。
先日、東京都八王子市にある北原脳神経外科病院のQMSを取材してきました。病院ではまだ珍しいセクションである「品質管理部」に3名の品質管理担当者がいて、毎日院内のどこかの施設を巡回し、環境整備、物品管理、書類管理などがきちんとできているかをチェックしています。巡回報告はその日のうちに被監査部署の所属長にメールでフィードバック。指摘事項については、すぐに処置できるところは即対応していただき、遅くとも次の巡回がある2週間後までは対応してもらうそうです。ただ、中には改善に時間がかかる問題もあって、そんな時は、抜本的な方法改善やシステムの見直しなどに取り組みます。新人研修のプログラムの中にも、この施設巡回が組み込まれています。
内部監査員研修では、規格解説のような従来の堅苦しい内容から、より実践的なものに変えたそうです。その１つが内部監査員向けの講習会。是正処置報告書の書き方を指導する際、もう一息の事例と良い事例の両方を示し、書き方のポイントをつかんでもらった上で、事例問題の宿題を出し、２週間後に提出してもらって、その添削を行うという方法を取り入れました。また、イントラネット上に、患者様の声を掲載して、院内にどんな問題点や課題があるかを明らかにし、それを監査の質問項目作成の資料にしてもらっています。
北原脳神経外科病院は、1995年に設立されたときは４１床の規模でしたが、今は110床になり、外来受診数や職員数も増え、大きく発展しています。ところが、規模が大きくなると、従来のようにトップの意思決定が末端まで伝わりにくくなります。そこで経営ツールとして導入したのがISO 9001でした（2004年６月認証取得）。取材内容の詳細はアイソス9月号（8月10日発行）をご覧ください。
（写真は北原脳神経外科病院の経営企画室室長・福池千尋さん〈左〉と同院品質管理責任者の中山美穂子さん）
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内部監査員研修では、規格解説のような従来の堅苦しい内容から、より実践的なものに変えたそうです。その１つが内部監査員向けの講習会。是正処置報告書の書き方を指導する際、もう一息の事例と良い事例の両方を示し、書き方のポイントをつかんでもらった上で、事例問題の宿題を出し、２週間後に提出してもらって、その添削を行うという方法を取り入れました。また、イントラネット上に、患者様の声を掲載して、院内にどんな問題点や課題があるかを明らかにし、それを監査の質問項目作成の資料にしてもらっています。
北原脳神経外科病院は、1995年に設立されたときは４１床の規模でしたが、今は110床になり、外来受診数や職員数も増え、大きく発展しています。ところが、規模が大きくなると、従来のようにトップの意思決定が末端まで伝わりにくくなります。そこで経営ツールとして導入したのがISO 9001でした（2004年６月認証取得）。取材内容の詳細はアイソス9月号（8月10日発行）をご覧ください。（写真は北原脳神経外科病院の経営企画室室長・福池千尋さん〈左〉と同院品質管理責任者の中山美穂子さん）
カーボンフットプリント（CFP）ラベルを貼付した製品の市場流通が始まった2009年10月頃、産業環境管理協会やCFP普及連絡会などが主催する説明会では、経済産業省提供のプロモーションビデオが紹介され、CFP発祥の地である英国・ロンドンの街角で一般消費者がインタビューを受け、「環境意識の高い消費者はCFPラベルが付いた商品を買うと思うよ」と答えるシーンが出てきたのを覚えている。欧州では盛り上がっており、日本もぜひやるべきだと、そのビデオは訴えていた。本当に欧州では盛り上がっているのか？ 上妻義直さん（写真：上智大学経済学部教授）は、まったく逆だと言う。
「英国で最初にCFPラベルを付けた３社のうち、今も付けているのは、ウォーカーズというペプシコの子会社だけだ。なぜかというと、製品のCO２換算の計算に膨大なコストがかかるし、消費者からは「数字の意味が分からない」などのクレームが多かったからだ。経産省は2008年の夏くらいからCFP試行制度への取り組みを始めているが、その概算要求は2007年末から2008年始めくらいの間にやっているはず。ところが2008年2月には、EU内の産業界も消費者団体も、CFPラベルを表示することに強く反対していることがEUの報告書の中に出ている」（上妻）
上妻さんの言う通りだと、日本で始まった時、欧州では終わっていたことになる。国だから、経産省だから、正しい最新情報を提供してくれるとは限らない。役所が、自分の仕事の確保のためにやっていることもあるのだから。注意しなくては。自戒の念を込めて。
奥村朋子さん（通称：TOMOさん）がTS 16949審査員資格試験に合格した。7月16日に契約先の審査機関からメールで通知をもらったそうだ。国内初の女性TS 16949審査員の誕生を心より祝いたい。
TOMOさんは2008年夏、TS試験に初トライしたあと、同年9月10日に開催された「いそいそフォーラム東京支部10周年記念大会」で自分のTS体験についてプレゼンを行った。その時、次のように語っている。
TOMOさんは、自分として納得のいく、本当にきちんとした審査をするための道として、TS審査員を選んだのだと思う。
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TOMOさんは2008年夏、TS試験に初トライしたあと、同年9月10日に開催された「いそいそフォーラム東京支部10周年記念大会」で自分のTS体験についてプレゼンを行った。その時、次のように語っている。
私はどうしてTS審査員の試験を受ける気になったのか？ 例えば、ISO 9000の審査でプロセスを本当にきちんとみようとすると、忌避（受審組織が当該審査員が審査をすることを拒否すること）につながってしまうというような現状がある。特に、中小企業やサービス業の審査では、そういったことが起きやすい。「TSの審査にはそれがないぞ」とある人からそそのかされたので、TSの審査員を目指すことにしたのだ。
TOMOさんは、自分として納得のいく、本当にきちんとした審査をするための道として、TS審査員を選んだのだと思う。
現在DIS（国際規格案）段階にあるISO 50001（エネルギーマネジメントシステム）は、ISO 14001のエネルギー側面を特化させた規格であると言われていますが、要求事項の基本的な記述の仕方でいくつかの相違点があります。いったいどんな点が違うのでしょうか。あなたのISO 50001オタク度をテストしてみましょう。
【問い１】
ISO 50001では「手順の確立」を要求している条項が２カ所あります。どこと、どこでしょうか？
【問い2】
ISO 50001では「緊急事態への準備及び対応」が要求されているでしょうか？
【問い３】
環境方針・目的・目標から逸脱しないように、ISO 14001では「運用管理」において「文書化された手順」が要求されていました。では、ISO 50001の「運用管理」でも、やはり「文書化された手順」が要求されているのでしょうか？
＊ 回答はいずれも、前日までのブログ記事「ISO 50001とISO 14001との相違点」の(1)から(4)の中に出ています。
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【問い１】
ISO 50001では「手順の確立」を要求している条項が２カ所あります。どこと、どこでしょうか？
【問い2】
ISO 50001では「緊急事態への準備及び対応」が要求されているでしょうか？
【問い３】
環境方針・目的・目標から逸脱しないように、ISO 14001では「運用管理」において「文書化された手順」が要求されていました。では、ISO 50001の「運用管理」でも、やはり「文書化された手順」が要求されているのでしょうか？
＊ 回答はいずれも、前日までのブログ記事「ISO 50001とISO 14001との相違点」の(1)から(4)の中に出ています。
「ISO 50001とISO
14001との主要相違点」の第4回目で最終回。「4.6 パフォーマンスの点検」と「4.7 最高経営層によるマネジメントレビュー」を取り上げる。イタ
リック は規格本文からの抜粋である。この２つの節の目次構成は次の通り。
4.6 パフォーマンスの点検
以上、ISO 50001とISO 14001との相違点について、ISO/PC242エキスパートの寺田博委員が強調したポイントのまとめを終了する。もちろん両規格の間には、今回紹介した以外での細かい相違点がたくさんあることはご了承いただきたい。
現在、ISO 50001はまだDIS（国際規格案）の段階なので、内容は今後変更される可能性がある。現在、ISO/PC242参加国からコメントを募集しており、その締切が8月26日となっている。そこから、集まったコメントの検討が始まり、早ければ2011年1月にはFDIS（最終国際規格案）が承認され、20011年前半には正式なIS（国際規格）が発行されることになる。
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4.6 パフォーマンスの点検
4.6.1 監視、測定及び解析4.7 マネジメントレビュー
4.6.2 順守評価
4.6.3 エネルギーマネジメントシステムの内部監査
4.6.4 不適合、修正、是正及び予防処置
4.6.5 記録の管理
4.7.1 マネジメントレビューへのインプット
4.7.2 マネジメントレビューからのアウトプット
「4.6.1」には「解析」が、「4.6.4」には「修正」という、ISO 14001のタイトルには付いていない用語が追加されている。ただ、ISO 14001と比べると、「解析」は新規用語だが、「修正」はISO 14001の「4.5.3」のa)項で correcting nonconformity という使い方をされているので、「是正処置」（corrective action）との違いをはっきり区別するためにタイトルにも入れたと思われる。4.7.2 マネジメントレビューへのインプット
マネジメントレビューへのインプットには下記を含まなければならない。
a) 前回レビューのフォローアップ処置
b) エネルギー方針のレビュー
c) エネルギーパフォーマンス及び関連エネルギーパフォーマンス指標のレビュー
d) 法順守評価及び法的その他の要求事項の変更
e) 目的、目標達成の程度
f) 内部監査の結果
g) 是正、予防処置の状況
h) 今後のエネルギーパフォーマンスプロジェクト
i) 改善のための提案
この項目の中で、「b) エネルギー方針のレビュー」と「h) 今後のエネルギーパフォーマンスプロジェクト」は、ISO 50001特有の項目で、ISO 14001にはない。特に、h)項の「エネルギーパフォーマンスプロジェクト」なるものがどういう内容なのか、ISO/PC242委員の間でも明確ではないようだ。
一方、ISO 14001の「4.6 マネジメントレビュー」にはあって、ISO 50001にはない項目が「b) 苦情を含む外部の利害関係者からのコミュニケーション」である。
以上、ISO 50001とISO 14001との相違点について、ISO/PC242エキスパートの寺田博委員が強調したポイントのまとめを終了する。もちろん両規格の間には、今回紹介した以外での細かい相違点がたくさんあることはご了承いただきたい。
現在、ISO 50001はまだDIS（国際規格案）の段階なので、内容は今後変更される可能性がある。現在、ISO/PC242参加国からコメントを募集しており、その締切が8月26日となっている。そこから、集まったコメントの検討が始まり、早ければ2011年1月にはFDIS（最終国際規格案）が承認され、20011年前半には正式なIS（国際規格）が発行されることになる。
「ISO 50001とISO 14001との主要相違点」の第3回目で「4.5 実施及び運用」の続き。イタ
リック は規格本文からの抜粋である。
4.5.4 運用管理
4.5.6 計画設計（Design)
4.5.7 エネルギーサービス、製品、設備、エネルギーの調達
4.5.7.1 エネルギーサービス、製品、設備の調達
4.5.7.2 エネルギー供給の調達
A 5.5.3 エネルギー供給の調達
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4.5.4 運用管理
組織は次に示すことによって確実に、資源が配分され、特定の条件下で実施されるように、著しいエネルギー使用に関連し、かつエネルギー方針、目的、目標及びアクションプランに沿った運用を特定し、計画しなければならない。
a) その基準がないと効果的なエネルギーパフォーマンスから著しく逸脱するかもしれないような、著しいエネルギー使用に関する有効な運用・維持の基準を確立し、設定する
b) ・・・（以下略）
「運用管理」の内容はISO 14001とあまり変わらないが、1カ所大きく違うところがある。ISO 14001で唯一「文書化された手順」が要求されているのが「運用管理」のa)項であるが、上記を見ても分かるように、ISO 50001では「基準」（criteria)の確立・設定が要求されているだけで、「文書化された手順」という表現では要求されていない。
4.5.6 計画設計（Design)
組織はエネルギーパフォーマンスに著しい影響を持つ施設、設備、システム、プロセスの新設、変更、改装に関する計画設計を行うに当たってはエネルギーパフォーマンス改善の機会を考慮しなければならない。
（以下略）
ここでいう「設計」とは、ISO 9001でいうところの「設計」とはニュアンスが異なり、エネルギーパフォーマンスに著しい影響をもつ 諸要素の計画設計のこと。ISO 14001にはない要求事項である。また、ISO 50001は、組織が作り出す製品のエネルギーパフォーマンスについては言及していない。
4.5.7 エネルギーサービス、製品、設備、エネルギーの調達
4.5.7.1 エネルギーサービス、製品、設備の調達
著しいエネルギー使用に影響するか、その可能性のあるエネルギーサービス、製品、設備を調達するに当たって、組織はその調達に関してエネルギーパフォーマンスを基準とした何がしかの評価を行うことをその供給者に通知しなければならない。組織は組織のエネルギーパフォーマンスに著しく影響を与えると考えられるエネルギーを使用する製品、設備、サービスについて、計画されたまたは予想される全使用期間中のエネルギー使用を評価する基準を決定しなければならない。（注記） 組織は著しいエネルギー使用を伴う設備に関する事故、緊急事態及び予想される災害を考慮し、そのような事態への対応方法を決定しておくとよい。
調達に関しては、ISO 14001ではタイトルの付いた条文こそないが、上記第一パラグラフの内容は「4.4.6 運用管理」のc）項に関連した内容が記述されている。
（注記）は、ISO 14001の「4.4.7 緊急事態への準備及び対応」に相当する記述。ISO 50001ではあくまで（注記）であり、要求事項ではない。
4.5.7.2 エネルギー供給の調達
組織は効果的なエネルギーパフォーマンス実現のため、適用可能な調達仕様書を決定しなければならない。
この条文もISO 14001には相当するものがない。ここに出てくる「調達仕様書」（purchasing specification）とは何か。ISO 50001の附属書Aに、調達仕様書に含まれるアイテム例が例示されており、参考になるであろう。その内容は下記の通り。
A 5.5.3 エネルギー供給の調達
エネルギー供給の調達仕様書の策定に際しては下記事項が考えられる。
a) エネルギーの品質
b) 入手の可能性
c) 調達数量
d) 調達期間中の変動要因
e) 価格及び価格の変動要因
f) 環境影響
g) 再生可能性
f) 組織に関連するその他の要因
（明日に続く）
「ISO 50001とISO 14001との主要相違点」の第2回目。イタリック は規格本文からの抜粋である。
ISO 50001の「4.4 エネルギー計画」の概念図を昨日示したが、その図に「計画のアウトプット」として、「ベースライン」「EnPI（エネルギーパフォーマンス指標）」「目的・目標、アクションプラン」という３項目が書かれている。これがエネルギーレビューの結果として出てくる「4.4.4 エネルギーベースライン」「4.4.5 エネルギーパフォーマンス指標」「4.4.6 目的・目標及びアクションプラン」に相当する。
「4.4.4」は、エネルギーマネジメント特有の要求事項であり、ISO/DIS 50001の附属書Cでも、ISO 14001と関連する条項がブランクになっている。一方、「4.4.6」にはISO 14001との比較の上で注意すべき点がある。
4.4.6 目的・目標及びアクションプラン
4.5 実施及び運用
4.5.2 力量、訓練及び自覚
4.5.3.2 文書の管理
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ISO 50001の「4.4 エネルギー計画」の概念図を昨日示したが、その図に「計画のアウトプット」として、「ベースライン」「EnPI（エネルギーパフォーマンス指標）」「目的・目標、アクションプラン」という３項目が書かれている。これがエネルギーレビューの結果として出てくる「4.4.4 エネルギーベースライン」「4.4.5 エネルギーパフォーマンス指標」「4.4.6 目的・目標及びアクションプラン」に相当する。
「4.4.4」は、エネルギーマネジメント特有の要求事項であり、ISO/DIS 50001の附属書Cでも、ISO 14001と関連する条項がブランクになっている。一方、「4.4.6」にはISO 14001との比較の上で注意すべき点がある。
4.4.6 目的・目標及びアクションプラン
タイトルのアクションプラン（Action Plan)は、ISO 14001の実施計画（Programme）と意味は同じと考えてよい。組織は、関連する部門、階層、プロセス又は施設において文書化されたエネルギー目的及び目標を設定し、実施し、維持しなければならない。エネルギー目的及び目標は明確で測定可能でなければならない。目的・目標達成のために時間的枠組みも設定しなければならない。（中略）
エネルギーマネジメントアクションプランには以下のことが含まれていなければならない。
a) 責任の明示
b) 個々の目標達成のための手段及び期限
c) エネルギーパフォーマンスの改善を検証する方法の記述
d) アクションプランの結果を検証する方法の記述
エネルギーマネジメントアクションプランは文書化され、定められた間隔で更新しなければならない。
ISO 14001の場合、文書化された目的及び目標の設定の対象は、組織の関連する部門及び階層だったが、ISO 50001では、さらにプロセスや施設も対象になる。さらにISO 14001にはない、目的・目標達成のための時間的枠組みの設定も要求されている。
また、ISO 14001の実施計画は、ISO 50001のa)とb）に相当する項目だけだが、ISO 50001では、さらにc)とd)の2項目が要求されている。
4.5 実施及び運用
4.5.1 一般
4.5.2 力量、訓練及び自覚 （支援）
4.5.3 文書化及び文書管理 （支援）
4.5.4 運用管理 （運用）
4.5.5 コミュニケーション （支援）
4.5.6 計画設計 （運用）
4.5.7 エネルギーサービス、製品、設備及びエネルギーの調達 （運用）
＊（支援）（運用）は寺田さんによる区分け、原文にはない。
「4.5」は７つの条項で構成されているが、その内容は大きく「支援要素」と「運用要素」に分かれている。ISOでは、将来の在るべきマネジメントシステム規格の構造をJTCGで審議しているが、そのグループでは将来的にはこの２つの要素をきちんと区分した規格構造にすることで合意されている。現時点でのISO/DIS 50001ではまだこの２つの要素がバラバラに並べられているが、今後はこの順番が改訂される可能性がある。
4.5.2 力量、訓練及び自覚
（前略）
組織は、組織で働く又は組織のために働く人に次のことについて常に自覚を持ち続けることを確実にしなければならない。
a) ・・・（以下略）
ISO 14001の「4.4.2 力量、教育訓練及び自覚」では、ここの表現は「組織は、組織で働く又は組織のために働く人に次のことを自覚させるための手順を確立し、実施し、維持すること」となっており、手順が要求されているが、ISO 50001では「常に自覚を持ち続けることを確実に」することとなっている。ISO 50001のほうが難しい要求になっているのではないか。
4.5.3.2 文書の管理
規格及び組織のエネルギーマネジメントシステムが要求する文書は管理しなければならない（技術文書を含むことがある）。
次のことを含む手順を確立し、実施し、維持しなければならない。
a) 発行前に、適正性の観点から承認を行う
b) 定期的にレビューを行い、必要に応じて更新する
c) 文書の変更の識別及び現在の改訂版の識別を確実にする
d) 該当文書の適切な版が必要な場所にあることを確実にする
e) 文書が読みやすく、容易に識別可能な状態であることを確実にする
f) エネルギーマネジメントシステムの計画及び運用のために必要であると組織が決定した外部文書を明確にし、その配布が管理されていることを確実にする
g) 廃止文書が誤って使用されないようにし、何らかの目的でこれらを保持する場合には適切な識別を行う
a)からg)までの7項目の手順を確立し、実施し、維持することが要求されている。このように「手順の確立」が要求されている条項は、ISO 50001では、この「4.5.3.2 文書の管理」と、「4.6.4 不適合、修正、是正及び予防処置」の２カ所だけである。
ISO 50001の「4.5.3.2 文書管理」と、ISO 14001の「４．４．５ 文書管理」はほぼ同じ内容である。
（明日に続く）
ISO 50001とISO 14001との主要相違点についてまとめてみた。編集内容は、ISO 50001（エネルギーマネジメントシステム）の規格審議団体であるISO/PC242の委員をつとめる寺田博さんが、月刊誌アイソス6月号の特集記事「ISO 50001 エネルギーマネジメントシステム国際規格案（DIS）発行」に書かれたことと、6月15日のアイソス主催セミナーでの規格講習会での講演内容とをベースにしている。
以下、「ISO 50001」と表記されているものは、すべてDIS（国際規格案）段階での規格内容であり、今後変更される可能性がある。イタリック は規格本文からの抜粋であり、寺田訳を使用。
ISO/DIS 50001とISO 14001との相違点
A. 適用範囲
B. 用語と定義
C. エネルギーマネジメントシステム要求事項
4.２．１ 一般（経営層の責任）
4.3 エネルギー方針
4.4 エネルギー計画
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以下、「ISO 50001」と表記されているものは、すべてDIS（国際規格案）段階での規格内容であり、今後変更される可能性がある。イタリック は規格本文からの抜粋であり、寺田訳を使用。
ISO/DIS 50001とISO 14001との相違点
A. 適用範囲
・規定される要求事項
【ISO 50001】
エネルギーパフォーマンス、エネルギー効率及びエネルギーの保全管理を継続的に改善するエネルギーマネジメントシステムを確立し、実施し、維持し及び改善するための要求事項。
【ISO 14001】
法的要求事項、著しい環境側面を考慮に入れた方針・目的を策定・実施できるような環境マネジメントシステムの要求事項。
・適用の対象
【ISO 50001】
この規格は組織に監視され、影響されるエネルギー使用に関するすべての因子に適用。
【ISO 14001】
この規格は組織が管理できる、また組織が影響を及ぼすことができるものとして特定する環境側面に適用。
B. 用語と定義
ISO 50001ではパフォーマンスが強調されている点がiSO 14001と大きく異なる。「エネルギーパフォーマンス(energy performance)」という言葉が規格本文中に27カ所も出てくる。
C. エネルギーマネジメントシステム要求事項
4.２．１ 一般（経営層の責任）
ISO 50001には「マネジメントチーム」という概念が出てくる。一方、ISO 14001には「マネジメントチーム」という概念はない。最高経営層はエネルギーマネジメントシステム並びにその有効性の継続的改善に対するコミットメント及び支援を以下の事によって示す。（中略）
b) 管理責任者を任命、マネジメントチームの設立を承認
＊「マネジメントチーム」という用語は、ISO 50001の「4.4.1 役割、責任及び権限」の中のc)項に「責任者のマネジメント活動を支援する要員を特定」という文章が出てくるが、この「要員」によるチームがマネジメントチームのことである。
4.3 エネルギー方針
ISO 50001でエネルギー方針として挙げているa)〜h)項目の中のC)項とf)項が、ISO 14001にはない。C)目的・目標達成に要する資源、情報の入手を確実にするコミットメントを含むまた、ISO 14001には「g) 一般の人々が入手可能である」があるが、ISO 50001にはない。
f) エネルギー効率の良い製品、サービスの購買を支援する
4.4 エネルギー計画
エネルギー計画については、ISO 14001と異なる部分が多いが、ISO 50001の附属書A1に下記のような図が掲載されている。エネルギー計画の概念を非常に分かりやすく図式化しているのでぜひ参考にしていただきたい。
上図の小さい箱が３つ横に並んでいる部分（使用・データの分析→著しいエネルギー使用→改善の機会特定）が、「4.4.3 エネルギーレビュー」に相当する。ISO 50001においては、このエネルギーレビューを組織がいかにこなすかが最も大事な点である。以下は4.4.3の全訳。
4.4.3 エネルギーレビュー
組織はエネルギーレビューを作成し、記録し、維持しなければならない。エネルギーレビュー作成の方法及び基準は文書化しなければならない。エネルギーレビュー作成に当たって組織は下記を満たさなければならない。
a) 実測値他のデータに基づくエネルギー使用の分析
・エネルギー源の現状特定
・過去・現在のエネルギー使用及び使用量
・将来のエネルギー使用及び使用量の予測
b) エネルギー使用の分析に基づく著しいエネルギー使用及び使用量のある領域の特定
・施設、設備、プロセス、システム、エネルギー使用及び使用量に著しく影響を与える組織で働く、または組織のために働く要員の特定
・著しいエネルギー使用及び使用量に影響を与えるその他の関連変数の特定
・特定された著しいエネルギー使用に関連する施設、設備、システム及びプロセスの現状のパフォーマンスの決定
C) 再生エネルギー、代替エネルギー源の利用などを含めてパフォーマンス改善の機会を特定し、優先度を決定して記録する
エネルギーレビューは定められた期間及び施設、設備、システム及びプロセスの主な変更に応じて更新しなければならない。
＊ b)項に出てくる「関連変数」（relevant variables)とは、「関連するすべての因子」と考えればよい。ただ、どこまでの範囲を入れるかについては今後の議論になるところ。
ISO 14001では「4.3.1 環境側面」に相当する部分。「4.4.3 エネルギーレビュー」のa)項では、過去・現在・将来の使用及び使用量の分析が求められている。しかし、ISO 14001では、現状及び将来（「計画されたもしくは新規」）の環境側面は特定しなければならないが、過去までは求めていない。
また、c)項、つまり「パフォーマンス改善の機会の特定」は、ISO 14001では要求されていない。（明日に続く）
